面对牌子亮市场大的强劲对手,这家公司却

冬季是取暖器产品的销售旺季，今年是“暖冬”，取暖器品类的整体销量受到了不小的影响。然而，先锋取暖器的销售似乎无视“暖冬”挑战，持续保持着增长热度。面对美的这样的巨无霸对手，面对产品线高度重合、市场份额领先自己的强劲对手，先锋是怎么做到的？

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品类市场三国杀

先锋是一家生产两季产品的制造企业，主要产品是取暖器和电风扇。在这两个品类中，美的、艾美特和先锋三个品牌长期占据市场前三名的位置。

美的是一家综合性家电生产企业，凭借相对聚焦于白色家电，在家电领域中持续高速增长，已经成为千亿级体量的家电品牌。在消费者心中，取暖器和电风扇品类还没有公认的专家品牌出现，美的依靠在空调领域建立的品牌知名度和口碑，长期占据市场霸主地位，从中怡康的数据可以看出：取暖器销售额小幅领先于艾美特、大幅领先于先锋，电风扇销售额相当于艾美特和先锋之和。

艾美特也是一家以两季产品为主的制造企业，以制造电风扇起家，长期占据高端电风扇市场，在消费者心目中有比较强的品牌认知基础。年，艾美特在台湾股票市场上市，算上出口的销售额，如今已近50亿元的体量。凭借在电风扇领域建立的高端认知，艾美特在取暖器品类也获得了品质可靠的认知拉动，加之在增长较快的欧式快热炉品类中的产品布局，从中怡康的数据可以看出，艾美特的取暖器销售额高于先锋近五成，自身优势品类电风扇的销售额高于先锋七成左右。

从整体体量看，先锋只是十亿级的企业，与两个竞争对手不在一个“重量级”。从具体品类的市场份额看，无论是取暖器还是电风扇，先锋都处于尴尬的老三位置。根据二元定律，长期来看品类市场会被两个品牌主导，先锋怎样走出市场第三的窘境？

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先锋印象

印象中的先锋

十年前，作为一个刚入职的记者，我的第一次采访就是跟随老师到一家小家电生产企业——先锋电器——做了两天的企业营销调研。当时接待我们的是先锋主管生产的副总裁和销售总监，感觉先锋应该正在做营销重心转移：从以出口、代工为主的制造型企业转向面向国内市场做品牌营销。

这个判断基于我的两点观察：一是当时接收到的信息主要是取暖器产品有多少项专利、产品如何领先，有专业的实验室，跟我们对话的主要是生产和销售负责人，而不是市场总监、品牌总监，营销职能应该正在发育中；二是因为我们的营销专业媒体定位，与我们接触、合作的多是从生产向营销、从追求销量向打造品牌、从区域向全国发展的企业和品牌。

当时专业能力不足，没有做很深入的品牌战略和营销理念上的碰撞，只形成了一个大概印象：先锋主要是做电热油汀的，从厂房、机器设备和专利、实验室来看，电热油汀做得应该不错。

再次接触先锋

年5月，在第三届定位中国峰会上，我在企业目录中发现了先锋电器，因为十年前的缘分和好奇心——先锋品牌是怎么定位的，我采访到了先锋电器的营销总监张永生先生。

十年间，中国营销突飞猛进，小家电行业的品牌竞争跟随家电行业的脚步也在不断升级，水涨船高，业内营销人的整体段位也在不断提升。张总监思路非常清晰，谈需求、谈竞争、谈战略、谈品牌、谈渠道，如果没有十年营销专业媒体的采访、观察经验，怕是难以问出让他认同的问题。制造企业营销能力和营销人的能力之间，应该是相互赋能的，由此可以看出，先锋电器已经实现了从制造向营销的企业能力升级。

从张总监那里了解到，先锋在年引入里斯中国公司为其做品牌战略咨询。多年跟踪观察企业的经验告诉我，做定位容易，落地难。我提出了这个话题：品牌定位过程中，总会有不同的意见和力量影响、阻碍定位落地，是什么让先锋电器坚持定位？张总监不假思索地回答：成绩是定位落地最好的推力，显而易见的成绩让企业更有信心，更坚定地落地定位。

里斯中国给先锋电器做的品牌定位是什么？张总监的回答很简单：聚焦取暖器品类，做取暖器专家。这似乎跟我十年前的印象很相近，定位总是这么显而易见吗？因为如此显而易见，有心写一个采访稿都感觉没什么新意，这个想法也一拖再拖。

“显而易见”背后的故事

12月上旬，我到上海采访企业，刚好碰见负责先锋品牌定位的分析师。我提出了一个质疑：是不是所有的品牌，选择了聚焦的产品之后，都可以用“xx专家”的定位？对于这么个显而易见的定位，先锋怎么会买账？分析师专业的回答，让我对先锋品牌定位背后的故事有了一些梗概了解。

从年开始，因为小家电行业品牌竞争的加剧，先锋的销售出现了连续三年的小幅下滑。先锋的张总监曾提到，在行业竞争中，行业巨头美的的优势很明显：在研发上，因为产品线丰富，可以在很大程度上共享研发资源、摊薄研发投入；在品牌上，美的的品牌知名度是任何其他小家电品牌所难以企及的；在渠道上，同样因为产品线长，美的的小家电产品可以共享货架、共享导购员，渠道和促销成本很低。加上一些生产劣质产品的小厂对低端市场的冲击，先锋在腹背受敌之下，出现了销量滞涨甚至下滑。

专家品牌如何与美的这样的行业巨头竞争？先锋董事长姚国宁一直在思考这个问题。年春节，一个朋友送了他一本书——由里斯全球合伙人、里斯中国总经理张云和里斯中国战略总监、战略定位专家王刚合著的《品类战略》，这是一本定位理论的最新发展内容和中国企业实践案例的书籍。读完这本书之后姚国宁颇感启发，尤其是其中里斯中国服务老板电器的案例给他和先锋品牌带来了些许期待。在与里斯中国几次沟通之后，先锋品牌与里斯中国达成共识，于5月份开启了品牌定位及梳理企业战略的项目。

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在质疑声中坚定“聚焦”

聚焦取暖器

按照定位理论的逻辑，营销的战场不在市场而在心智，心智份额最终决定市场份额。消费者对先锋品牌的认知是什么呢？经过认知调查发现，有一部分消费者不知道先锋，知道先锋的人中有许多不确定先锋主要是做什么的。因此，先锋首先要进入消费者心智，并成为某个品类的代名词，而聚焦是最有效的方法。

先锋主营产品只有两个，相比于产品线长的企业已经比较聚焦，但两个品类的认知关联性低，为更容易进入心智，必须聚焦一个品类。企业往往是做加法容易，做减法难，这里面有担忧、利益、观念、情结等诸多障碍，先锋自然也不例外。

通过对竞争对手、消费认知和企业自身优势分析对比后，里斯公司建议先锋聚焦取暖器品类。这在先锋内部引发了质疑：首先，多亿的电风扇市场远大于几十亿的取暖器市场，不能舍大取小；其次，电风扇在先锋的销量占比要高于取暖器，最直接的销量对比让很多人想不通——为什么不聚焦于电风扇？也有人在质疑，为什么一定要聚焦，聚焦真的会好过不聚焦吗？

面对各方不同的声音，姚国宁只有一个态度：能达成一致更好，达不成一致，就听专家的。品牌定位是老板工程，只有老板的笃信与坚持，才能自上而下保障定位项目的顺利推进，才可能完成定位之后的配称工作。虽有老板的“尚方宝剑”，里斯公司也力求各方能达成共识，针对各方声音做出了有理有据的回应：

首先，从认知基础看，无论取暖器还是电风扇，先锋的心智份额都落后于美的和艾美特处于第三位，但在取暖器品类中相对比较高。其次，从竞争的角度看，美的因为产品线过长，虽销量最大却未能在取暖器和电风扇领域建立差异化认知，艾美特则在电风扇领域建立起了相对专业的认知，对手留给先锋可能建立差异化认知的品类只有取暖器。再次，从企业自身来看，取暖器产品是先锋主要的利润来源，同时也拥有相比对手更为领先的技术。

因此，先锋品牌最佳的战略方向是，在认知和市场上逐渐主导取暖器品类，成为消费者心智中取暖器品类的代名词。

抢占品类最佳认知

是否所有聚焦品类的品牌都应该定位于“xx品类专家”？我得到的答案是否定的，比如老板电器聚焦于油烟机，它的定位就是“大吸力”。为什么同样聚焦于品类，定位却不同呢？分析师的回答是，人们对油烟机最

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