取暖专家这四个字为什么价值1000万

看似是机会的不一定是机会。早期的先锋电器主要利润来源是电风扇，但是在市场竞争中份额逐渐降低。看似不是机会的却是战略重点，如取暖器品类。定位取暖专家后，先锋电器止住了连续三年下滑的趋势，迎来了连续三年的业绩增长。市场份额可以转化为心智份额，先锋集团聚焦取暖器后，成为了取暖器的品类专家。心智份额可以转化为市场份额，在先锋取暖器占据心智优势后，在渠道中获得了更多的机会，进而带动了电风扇的销售。打仗的品牌不一定是赚钱的品牌，赚钱的品牌也不一定能拿来打仗。先锋电器打了一场非常经典的商战，先是在心智战场上发起侧翼战，然后在渠道战场上发起进攻战。在心智中聚焦，在运营上扩张。理解先锋电器的逆袭之路，首先要区分心智战场与渠道战场，也要区分品牌战略和企业战略，更要区分传播聚焦与运营聚焦。

从绝望中寻找希望假设你面临这样一个竞争局面：公司体量10亿级，主打AB两款产品，其中AB产品有千亿级的竞争对手，B产品有50亿级的竞争对手。该如何突破封锁、赢得竞争？很多情况下，这是一个绝望的局面、一个无解的难题：两款产品都有强大的竞争对手，一个五倍于自己，一个百倍于自己。能活下来就不错了，还敢奢望赢得竞争？先锋电器就面临这样的局面，在电风扇和取暖器品类有美的和艾美特的竞争，两个对手不仅体量远远大于自己，在两个品类上的利润也高于自己。先锋电器身处小家电行业品类。主要生产取暖器和电风扇。行业老大是美的，老二是艾美特。其中在电风扇品类，美的销售额是艾美特和先锋之和，在电暖器行业，美的小幅领先艾美特，大幅领先先锋。艾美特和先锋相比，电风扇销售高于先锋七成，电暖器高于先锋五成。从数据上看，电风扇和取暖器都是两位大佬的竞争，哪有先锋电器什么事儿？可是先锋电器就是在绝望中找到了希望，从激烈的竞争中胜出。复盘先锋电器的战略选择和战术路径，对与大型企业竞争的中小型企业尤其有帮助。

避开强势竞争，聚焦优势品类美的以空调起家，已经是千亿级企业，在消费者心智认知中等于空调专家。资金能力，研发能力，经销商体系处于绝对优势；艾美特以电风扇起家，长期占据电风扇高端市场，凭借电风扇的认知优势，进入电暖器品类。美的，千亿级；艾美特，50亿级；先锋，10亿级。先锋电器的突破口在哪里？里斯给先锋电器的战略定位是：聚焦取暖器品类，做取暖器专家。这个答案首先面临两个疑问：首先是为什么要聚焦，不聚焦不可以么？如果要聚焦，为什么是聚焦电暖器而不是电风扇？从市场表现上看，电风扇的品类体量远大于电暖器，在先锋电器电风扇的销售也好于电暖器。

战略就是根据竞争环境占据优势位置。因为电风扇品类够大，所以即使市场份额不如美的和艾美特，电风扇也是先锋电器的主要利润来源。但是利润高不代表有竞争力，缺少竞争力的品牌随时可能被淘汰。特劳特说，营销的本质已经不是满足消费者，而是赢得竞争！一旦赢得竞争，消费者就只能选择胜利者。同时，过度追求利润会导致企业竞争力下降，进而被淘汰出局。对比利润表现和心智认知，先锋电器唯一的机会就是聚焦取暖器，成为取暖专家。在另一个电风扇品类上的选择，也体现了聚焦的战略思想：美的和艾美特在内的全行业都在主打低噪音特性，在很多人的认知中电风扇就是要低噪音。先锋电器放弃了低噪音特性，转而聚焦大风力的特性。因为在城市外的农村和乡镇市场，顾客为了风量大他们可以不在乎噪音。城市中的应用场景是办公室或卧室，农村和乡镇市场的场景则不同。聚焦大风力而不是低噪音，聚焦取暖器而不是电风扇，出发点并不是盈利而是竞争。只有赢得竞争，才有机会持续地盈利。而这个竞争机会不在物理市场中，而在心智中。我们提出定位理论的底层逻辑——定位三叶草模型——不同于传统的战略3C模型之处在于：要在心智中看待竞争，所有的竞争都是为了占据心智，竞争的成果要在心智中考察。

调动心智资源定位三叶草不同于传统战略模型之处在于，她存在于心智中，而不是物理现实中。从市场表现来看，先锋电器没有机会，从心智来看，先锋电器有占据取暖器专家的机会。因为顾客偏爱专家品牌。即使美的和艾美特在企业体量上高于先锋，但是在心智认知中，美的和艾美特都不是取暖器专家。美的的空调好、艾美特的电风扇好，都不能代表他们的取暖器好。类似的案例屡见不鲜，横跨黑电白电的海尔在空调上被格力和美的打败，在吸油烟机上不如方太和老板。电脑、手机等品类都已经放弃了。很多人不知道的春兰——从空调起家延伸到全部家电甚至摩托车——已经倒闭了。曾经代表洗衣机的小天鹅也在品牌延伸的陷阱中走向了破产。在高端厨电品类，老板电器的表现比方太电器更好，因为老板电器更聚焦在吸油烟机。海信是变频空调的发明者，但是美的聚焦变频空调停产非变频空调，提出“变频空调选美的”的定位，成为了变频空调的代表品牌。因为海信不够聚焦做不到舍弃，无法打造变频空调的专家品牌。哈弗汽车在聚焦经济型SUV之前，奇瑞汽车的SUV市场表现已经很好了。但是奇瑞并没有把SUV品类用一个专家品牌去推动，而只是视为众多产品之一。奇瑞和海信犯的错误是一样的。因为顾客偏爱专家品牌，企业却偏爱全能品牌。如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？因为表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。——《营销革命》里斯和特劳特说出了真相，顾客偏爱专家品牌，打造全能品牌却是企业家的最爱。绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。——奥格威在年说的话依然有效。顾客的偏爱和企业家的偏爱出现了偏差，这个偏差就是先锋电器的机会所在。

打造视觉锤确定了取暖器专家的定位之后，就是在视觉和听觉上呈现。听觉上：今年取暖用先锋，全屋暖透分分钟。这是一句经典的“消费场景+解决方案”模式的广告，前半句是消费场景：今年取暖，后半句是解决方案：用先锋，全屋暖透。其他的经典广告语比如：“困了，累了，喝红牛”，“怕上火，喝加多宝”，“小饿，小困，喝点香飘飘”，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，“经常用脑，多喝六个核桃”，“爱干净，住汉庭”。广告语除了要追求口语化和功能化表达，还要押韵。心智对押韵的表达表达没有防御力。因为最早的知识就是靠歌谣和顺口溜传播的。《荷马史诗》《格萨尔王》都是歌谣和顺口溜。人们对口语套话有一种天然的信任，顺口溜能绕开人的心理防线，直接进入心智中。视觉锤用了围着红黄相间围巾的北极熊。在认知中围巾就是暖和，这个不需要再教育。先锋电器把这个已有认知用到自己的视觉锤中，就等于调动了心智中存在已久的资源。这个认知资源用在取暖器的视觉锤中，可以说是无中生有，撒豆成兵。视觉锤更强大。心智靠视觉收集信息，处理视觉信息的右脑功能是处理语言信息左脑的万倍。例如你常常记不住一个人的名字，但是对他的长相常常忘不了，你可能不知道耐克的名字，但是你都直到耐克的标志：那个勾。提炼出视觉锤之后，要把视觉锤应用到企业运营的方方面面中去，而不要只停留在产品层面。

聚焦就是积蓄势能太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量洒向地球，但只要戴上帽子并涂上防晒霜，就可以享受日光浴，并且不会产生不良后果。激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束，但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。——《聚焦》聚焦的更大意义是占据心智。简单的信息更容易进入心智。在王老吉品牌打造指出，并没有着急推出大瓶装，虽然事实上大瓶装更能满足用户需求：在聚会场景大瓶装更方便。但是王老吉坚定只推广一款产品：毫升红罐王老吉。目的很明确，就是为了在第一时间占据心智。如果在产品初期就推出多款产品，就会增加心智的负担。消费者在面对凉茶饮料选择的时候，就会产生困惑：到底哪个包装才是正宗的？可口可乐的视觉锤是流线型玻璃瓶，在推出罐装产品之后依然把流线型的视觉形象放在罐装包装上。目的就是为了减轻心智的认知负担。提高品牌与消费者之间的沟通效率。

一旦占据用户心智，品牌就可以释放更大能量：做大品类或带动其它品类。一开始加多宝有凉茶、绿茶、橙汁等品类，后来聚焦凉茶成为民族饮料第一罐，做大了凉茶品类。长城汽车一开始有家轿、皮卡等多款车型，后来聚焦经济型SUV成为千亿级企业，做大了经济型SUV品类。方太电器和老板电器一开始有各种档次的厨电产品，后来聚焦高端厨电吸油烟机，占据高端吸油烟机的心智后，一方面做大了品类，一方面带动了其它品类如燃气灶、消毒柜、烤箱等等。聚焦就是积蓄势能，这个势能是在心智中的。像出拳之前先收拳，起跳之前先下蹲一样，都是为了更有力的出拳和起跳后更高的高度。

战略需要聚焦，但聚焦不是战略3个品牌亿体量和1一个品牌亿体量，在利润上区别不大。但是在核心竞争力上区别很大：前者会在竞争中被淘汰，后者会淘汰别人。一个亿体量的品牌竞争力远远超过30亿的品牌。战略就是聚焦，需要在一个阶段内蓄力于一个品牌，再全力出击。关键的认知转变是，意识到核心竞争力比利润重要，比愿景、价值观、企业蓝图重要。因为没有核心竞争力，你根本没有机会做其它的事情。就好比一位适龄男士，他的愿景是为家庭付出一切，价值观是家庭是社会的基本单元，婚姻是人生的基本幸福，他的蓝图是致力于成为全中国最顾家的丈夫。但是因为没有房子，根本没有机会去完成这些“其它的事情”。战略需要聚焦，聚焦意味着舍弃，舍弃证明了真爱。做不到舍弃，就做不到真正的聚焦，就无法真正实践战略，就没有核心竞争力，就会在竞争中被淘汰。我们在《只追求战略让企业失去竞争力》一文中，把毛泽东思想和迈克尔波特竞争战略对比。毛泽东说，战略的成功并不是战术的胜利决定的，波特说运营效益并不等于战略，一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。追求战术的胜利和运营效益的提高，常常就是做不到舍弃，“以客户为中心”四处出击最后失去了核心竞争力，也就迷失了自己的战略方向。里斯没有建议先锋电器聚焦利润更大的电风扇品类，就是因为这个品类有艾美特的强势竞争。这个竞争包含物理战场和心智战场，而心智战争的竞争更为重要。在物理战场上，先锋电器并不是取暖器品类销量第一，但是在心智战场上美的和艾美特都没有占据取暖器领导者的定位，这就是先锋电器的战略机会点。先锋电器市值不如竞争对手，但是当她聚焦资源在一个狭窄的战场上时，就实现了相对优势，而这个优势一旦建立又会反哺其它品类。这就是聚焦积蓄势能的意义。所以战略需要舍弃，战略就是聚焦。做不到舍弃，就做不到真正的聚焦，就无法真正实践战略，就没有核心竞争力，就会在竞争中被淘汰。战略需要聚焦，但聚焦不是战略。如果聚焦是战略，那么聚焦通信手机的诺基亚不会失败，聚焦胶卷的柯达和富士也不会失败，甚至聚焦杯装奶茶的香飘飘也不会失败。聚焦要放在定位理论体系中看待，用好了威力巨大，用不好伤及自身。

“定位”存在于实践中接受里斯中国咨询的先锋电器在取暖器上占据势能之后，并没有像香飘飘局限于杯装奶茶品类一样聚焦于取暖器品类。而是沿着取暖器的势能发起了进攻战，力图成为全屋取暖专家。同时利用取暖器建立的渠道优势发展了电风扇业务。值得注意的是，电风扇业务只能做不能说。要区分传播聚焦与运营聚焦，才能理解这一点。君智公司服务的安吉尔净水器、里斯公司服务的老板大吸力油烟机，也没有局限于净水器和油烟机，而是不断发起进攻战成为全屋净水专家和厨房油烟整体解决方案供应商。理论指导着实践，实践也丰富着理论。在企业的实践中，我们发现了“广义的定位”这个概念。先锋品牌定位“取暖器专家”，是狭义的定位，是聚焦于一个具体可见的品类。当他定位“取暖专家”，不限于取暖器，而是聚焦全屋取暖的时候，就是广义的定位。再如宝马，他定位“驾驶感更好的燃油车”的时候就是狭义的定位，当他不限于燃油车，也推出驾驶感更好的电动车的时候，就是广义的定位。

德鲁克说，管理是一门实践。管理不存在于书本中、课堂中、头脑中，而是存在于企业的实践中。

“定位”也是如此，他存在于企业的实践中，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威只能来自企业的成就。

（文：张知愚）

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